Ваш город Москва, все верно?
Да Нет
0
0
 

"Командный дух" - фрагменты интервью с Арианом Алихани

19 Апреля 2010

Ариан Алихани, уроженец Ирана, сын успешного предпринимателя, получил блестящее европейское образование в области экономики, поработал в лондонском Сити. И, кажется, неслучайно основанная им 1998 году в Москве сеть по розничной торговле оптикой «Линзмастер» стала ведущим игроком на нашем рынке. Но успех в бизнесе Алихани полностью приписывает своей команде, вместе с которой ему пришлось пережить два экономических кризиса — иными словами, пройти «огонь, воду и медные трубы»

Ариан Алихани, основатель и CEO компании «Линзмастер», принимает нас в своем рабочем кабинете, который он делит с компаньоном по бизнесу Крейгом Риском, «второй головой» компании. По крайней мере, так о нем отзывается сам Алихани. Первый магазин «Линзмастер» был открыт в 1998 году за несколько месяцев до кризиса, его удачное местоположение — в самом центре российской столицы — и вера предпринимателя в успех помогли предприятию удержаться «на плаву» в самое сложное время. А Крейг Риск, присоединившийся к команде в 2000-м, помог компании выйти на новый виток развития. Русская пословица «один в поле не воин» как нельзя лучше иллюстрирует подход Ариана Алихани к бизнесу. В беседе с основателем и гендиректором Gameland Дмитрием Агаруновым Ариан Алихани рассказал о том, что успех в бизнесе в первую очередь зависит от команды, которая им управляет. Поэтому умение подбирать «правильных» людей он считает своей главной чертой.

Кем ты себя считаешь — предпринимателем, менеджером, лидером?

Скорее я все-таки предприниматель, а не только руководитель. Каждодневное управление не пробуждает во мне сильного интереса. Я не получаю удовольствия от этой стороны бизнеса. Мне больше нравится поиск идей, возможностей, подбор сотрудников и работа с командой. Нравится заражать энтузиазмом и вселять в сотрудников веру в то, что проект будет успешным, нравится собирать вокруг себя людей, которые могут претворить мои идеи в жизнь. «Линзмастеру» уже 11 лет, а я все еще являюсь CEO компании. Еще у меня есть партнер по бизнесу Крейг Риск, его можно назвать «второй головой» «Линзмастера». Кстати, о Крейге. В свое время я взялся за развитие сети по розничной торговле оптикой, не имея опыта в ритейле. Я просто увидел свободную нишу на рынке. Но для того, чтобы вести этот бизнес, мне нужно было либо пойти учиться и таким образом получить необходимые знания, либо обратиться за помощью к экспертам. Я выбрал второй вариант и нашел Крейга Риска. У него был 25-летний опыт работы в крупнейших розничных сетях Австралии, Великобритании (VisionExpress) и США (LensCrafters), торгующих оптикой. Благодаря его знаниям мы смогли построить свой бизнес, используя опыт мировых лидеров. Так, например, LensCrafters была первой розничной сетью на рынке торговли оптикой, которая предложила клиентам услугу «очки за час»… А мы вслед за ними первыми осуществили этот маркетинговый ход в России. Пригласив к сотрудничеству Крейга, я избежал множества ошибок, которые наши конкуренты, не имеющие в своем штате таких опытных управленцев, совершают до сих пор. На этапе становления нашего бизнеса, в начале 1990-х, привлечь иностранного эксперта с таким опытом для работы в России стоило немалых денег — оплата труда и присутствия Крейга в России обходилась нам в копеечку. Но впоследствии это позволило нашей компании сэкономить сотни тысяч, если не миллионы долларов. Вместе нам удалось собрать команду высококлассных менеджеров, и теперь у меня есть время заниматься другими вещами. Поэтому, отвечая на твой вопрос, я скажу, что вижу себя предпринимателем. И в этом качестве своей главной функцией я считаю подбор персонала. Конечно, важно найти бизнес-идею, понять, как можно ее реализовать. Но спросите любого бизнесмена, сделал бы он что-нибудь без команды, и он ответит вам, что это невозможно. Поэтому поиск людей, которые могли бы справиться с необходимой работой на различных этапах развития компании, является, с моей точки зрения, одной из самых важных и трудных задач в бизнесе.

Крейг Риск работал с вами с самого начала, все 11 лет?

Нет. Я приехал в Россию в 1992 году и занялся оптовой торговлей очками и линзами. В то время вести бизнес в России было очень трудно. И, откровенно говоря, я боялся выходить в ритейл. Думал, что рисков в оптовой торговле будет гораздо меньше. Мы продавали оптом очки врачам и специалистам по всей стране. Наш первый магазин в Москве на Никольской улице появился только в ноябре 1998 года. А Крейг пришел к нам два года спустя, когда мы уже поняли, что розничная концепция работает в России и у нас есть возможность запустить бизнес гораздо большего масштаба. В 1997-1998 годах на российском рынке не было иностранных ритейлеров в сфере оптики, и мы, решив не ждать, когда они появятся, стали первыми.

Ты говоришь, что тебе нравится заниматься поиском людей, ты любишь вдохновлять их на какие-то действия. Означает ли это, что ты занимаешься только тем, что тебе нравится?

По большей части да. Конечно, и в бизнесе, и в жизни невозможно заниматься только тем, что любишь. Здесь, как и в спорте, без труда ничего не добьешься. Прежде чем чего-то добиться, придется пройти через непростой этап становления бизнеса. Это тоже, как в спорте — если человек хочет стать сильным, придется много тренироваться. Но также важно получать удовольствие от того, что делаешь, потому что, если тебе как бизнесмену не нравится твое занятие, ты не
добьешься успеха.

Получается, что ты — бизнесмен от рождения? Разве это был не твой сознательный выбор?

Я всегда знал, что работать на кого-то мне будет сложно. Мой отец был бизнесменом. Когда я был ребенком, он рассказывал мне про различные проекты, в которые был вовлечен. Мне всегда нравились эти истории. Лет в 18-19 я уже знал, что на каком-то этапе стану предпринимателем. Я никогда не представлял себя в роли наемного рабочего.


Как ты относишься к бизнесу в России? Настроен ли ты критично к политике властей или изначально был готов к тем трудностям, которые здесь есть?

С одной стороны, в России очень удобно во всем винить правительство. Конечно, государство могло бы больше помогать предпринимателям и малому бизнесу. Но с другой стороны, мы не должны забывать, какой была Россия до 1991 года. Тогда частных предпринимателей в стране не было вообще, и буквально за мгновение страна развалилась. Чудо, что тогда не разразилась гражданская война! И, несмотря на это, мы видим, как быстро сейчас развивается экономика. Она же очень молодая, ей меньше 20 лет…

Ты так же думал, когда был моложе?

Понимаешь, я верил в Россию, в будущее, в возможности, которые существовали здесь. Верил в людей. Россияне — одни из самых образованных граждан в мире. Самое большое природное богатство России — это образование ее граждан. Многие страны на Ближнем Востоке получают кучу денег от продажи нефти, но уровень образования там намного ниже. Поэтому там и развивается все медленнее. Одна из самых интересных вещей в России — это то, что здесь переплетаются Европа и Восток. Россияне способны понимать менталитет европейцев, но они также поймут и восточный менталитет, потому что русская культура построена на смешении восточной и европейской культур. В будущем Россия определенно от этого выиграет.

Ты мог бы описать самый сложный этап в своей истории становления как предпринимателя?

Для меня самым сложным этапом оказалось начало бизнеса, когда у нас было всего два магазина, а мы пытались расшириться до трех-четырех. Приходилось развивать бизнес, оперируя очень ограниченными средствами. Случалось, мы даже не могли заплатить вовремя сотрудникам, не говоря уж о собственной зарплате, — мы ее тогда вообще не получали. Было сложно платить вовремя контрагентам-поставщикам, налоговикам, арендодателям. Было очень сложно убедить людей сохранять позитивный настрой и верить в сумасшедшую идею, что однажды «Линзмастер» станет крупной сетью, большой и стабильной компанией. И вот уже два года как мы организуем в виде бонусов специальные мероприятия для своих сотрудников. В 2008 году отправили 65 человек в тур по Лас-Вегасу. Это был великолепный тимбилдинг. В начале этого года более ста человек из компании поехали в пятидневный тур в Турцию. Многие не могли поверить, что в такие трудные времена, во время кризиса, компания может организовать для персонала такие поездки.

Это вы их благодарите таким образом?

Да, среди тех, кто ездил в Турцию и Лас-Вегас, были и те сотрудники, которые 10 лет назад говорили, что, если в течение суток им не заплатят денег, они уйдут с работы. Продажа оптики — это не торговля одеждой. Это забота о здоровье потребителей. Чтобы научить сотрудника правильно подбирать очки, нужно достаточное количество времени. Потерять такого работника значит потерять много времени и средств. Любой бизнес зависит от работающих в нем людей. Для нас лояльность персонала всегда была вопросом номер один. Мы всегда принимали это во внимание. В «Линзмастере» уделяют очень много времени обучению
сотрудников.

Какие технологии ты используешь для управления такой большой розничной сетью? Как удается контролировать персонал и большое количество товарных позиций?

Очень хороший вопрос. Для любого бизнесмена важно на первоначальном этапе найти наставника, учителя. Есть одно важное правило в управлении большой компанией, которого мы всегда придерживаемся. Не знаю, кто его сформулировал, называется оно ARA (Authority, Responsibility, Accountability) — Полномочия, Ответственность, Оценка. Когда под твоим управлением находится более 20 человек, ими невозможно руководить без передачи части полномочий. Это означает, что важно сформировать собственную команду профессионалов. Надо найти хороших директоров магазинов, найти начальника этим директорам, найти толкового финансового директора, ответственного за закупки. Это как создание хорошей футбольной команды — следует набрать лучших, чтобы выполнять определенные задачи. В сутках только 24 часа, из которых несколько нужно тратить на сон — ваше время ограничено, и, чтобы успеть все, приходится передавать часть полномочий. Если я выбираю тебя ответственным за закупки, значит, я наделяю тебя полномочиями. Когда я наделяю тебя полномочиями, я перекладываю на тебя и ответственность. Потому что затем мы составляем план, ты приходишь ко мне и говоришь: я собираюсь закупить столько-то товара по такой-то цене. Мы утверждаем этот план, и ответственность за его выполнение ложится на тебя. Наделение полномочиями означает личную ответственность. Ты не сможешь переложить вину за невыполнение плана на кого-то другого. Таким образом, мы приходим к оценке. Я передал тебе полномочия, ты справился и можешь этим заниматься. Или, если у тебя не получилось, я найду другого. Если получилось, отлично, вот тебе премия. Это очень важное правило. Это как стул на трех ножках. Если убрать хоть одну, он упадет. Если возложить на кого-то ответственность, но не дать полномочий в принятии решений, потеряешь деньги. Вы не сможете спросить у сотрудника, почему он не закончил отчет вовремя, если не разрешите ему пользоваться компьютером. Еще одно важное правило, которое связано с первым: соблюдение последовательности контроля. Управление магазинами сродни командованию армией. Необходима дисциплина, соблюдение множества процедур. Важно знать, когда открывать магазин, когда закрывать. Чем больше процессов прописано, тем легче людям работать. В таких компаниях, как McDonald’s, все расписано до мелочей. Там невозможно ошибиться. Теперь что касается последовательности контроля. Представим, что ты — финансовый директор. Твой главный бухгалтер ошибся. Я не буду просить тебя выяснять у бухгалтера, в чем дело. Я выясню это непосредственно у тебя. Потому что финансовый директор отвечает за деятельность бухгалтера. При управлении крупной компанией этот принцип очень важен. В малом бизнесе владелец является начальником всего. Но когда бизнес вырастает, управлять сразу всем становится невозможно. Это правило работает вместе с первым. Если я доверил кому-то управление десятью магазинами, а затем пришел к директору одной из точек и спросил: почему эти оправы выставлены здесь, а не там? — то мой управленец скажет: как я могу управлять сетью, если вы вмешиваетесь в мою работу? Мы следим за соблюдением этих правил.

Полную версию материала читайте в апрельском номере журнала "Свой бизнес"